但是，鉴于这种增长，CM与其OEM客户之间的商业关系演化正在成为一个更加重要的问题。iSuppli公司最近采访CM产业高管的情况显示，这些关系是他们最关注的问题之一。

      在最近的采访中，iSuppli公司的业绩研究副总裁Dan Hawtof指出：“难以预测五年后一个快速发展和充满活力的产业会是什么样子，甚至两年以后的情况也难以预测。但到2013年，我坚信合同制造商与其OEM客户之间的关系、活动和介入模型(engagement model)将趋于稳定。”

      外包模型

      OEM现在采用多种潜在介入模型，从完全外包模型一直到总体控制模型。在完全外包模型中，EMS供应商负责多数供应链活动。相反，在总体控制模型中，OEM保留对多数供应链活动的控制，除了实际的制造活动。

总体控制外包模型

      正如iSuppli所言，OEM厂商目前所做的努力是根据自己的竞争力和未来的业务需要，对这些关系进行优化。

      iSuppli公司自从2003年正式成立EMS/ODM供应商选择服务部门以来，一直在研究完全外包模型与总体控制模型之间的推拉关系。通常情况下，厂商根据OEM独特的制造与服务要求采取混合模式。

      考虑上述因素，OEM经常发现自己处于混乱状态。实际上，当iSuppli公司开始调查一家OEM厂商的EMS/ODM供应商选择流程时，OEM首先问到的问题是：

      对于我们来说，正确的介入模型是什么？

      我们应该外包哪些活动？

      我们的组织缺口在哪里？

      这些问题可能产生全部潜在答案——因为iSuppli涉及的OEM厂商的产品组合多种多样。如果分析一下思科、摩托罗拉、诺基亚、惠普和其它厂商所采用的复杂制造模型，你就能发现这种可变性。与二线OEM合作，可能具有同样多的变量，突显总体控制模型与完全外包模型之间的差异。

      但是，厂商所采用的介入模型的类型，通常不影响OEM与EMS/ODM供应商之间的商业关系方面的重要挑战：感觉差距，它从OEM和EMS/ODM的角度经常挑战制造项目的战略与战术执行。

      这些感受差距具体涉及以下几个方面：

      成本

      项目管理

      短缺管理

      设计支持

      库存管理

      信息交换

      供应基础管理

      条款 谈判     

      也就是说，iSuppli所采访的一些OEM厂商暗示，确实有必要改变其“封闭系统”方式——他们通过这些方式来利用EMS和ODM供应商的制造资产。图示为iSuppli编撰的关于OEM和EMS的利润矩阵分析。

OEM与EMS的利润矩阵分析

      iSuppli的现场调研显示，有些跨国OEM和EMS供应商正在积极尝试这种理论。在一种独特的外包制造方式中，OEM和EMS供应商都开放自己的账簿，向对方披露驱动利润率和总体拥有成本(TCO)的因素。

      “这是我们正在进行的试点项目，”一家营收达数十亿美元的工业OEM厂商表示，“但是，在六个月以前启动之后，这个试点开局非常成功。另外，与我们的EMS供应商一起，我们一直能够迅速确定可轻易实现的目标和使成本最低。试点项目刚刚开始，但第一阶段将削减15%以上的总体拥有成本，其中多数源于材料成本。”

      CM如何在2013年开展竞争？

      鉴于上述的数据点，似乎OEM厂商将继续寻找新的方式来改进介入模型以及与CM之间的关系。同时，iSuppli公司采访的多数CM都在提前考虑如何改进直到2013年的商业模型。

      “该产业可能是反动的，”一家接受采访的三线EMS厂商指出，“对于我们来说不是这样。我们认为，有几种途径可以改善我们的长期价值主张和创造长期股东价值。”

      在钻研EMS和ODM供应商的潜在进化之前，有必要先了解合同制造市场中有哪些方法行不通。为此，可以考虑一些受采访厂商的观点：

      “简单的制造业务是入门证，但它不会让你到达所有地方，”——二线EMS供应商。

      “我认为，厂商不会只是为了填充产能就对赢得低利润率项目而激动不已，”——半导体供应商。

      “我想说，整个产业的制造流程已经稳定，已经达到一定的标准化。成为最好的装配厂，不会带来差异化，”——一线EMS厂商。

      看看这些意见和最近高管们发表的言论，似乎产业到了根本性的拐点。现在有更多的CM在公开谈论其过去所犯的错误，以及他们未来的战略机会。