LSI Logic公司日前宣布已经完成了与杰尔系统公司(Agere)的合并，合并后的新公司命名为LSI，并继续在纽约证交所交易。新的LSI公司为存储、网络和消费电子三大市场提供芯片到系统解决方案。不过，合并并不意味着这家老牌ASIC公司的变革之路已经完成，全新LSI公司将继续以市场导向和规模效应两大原则梳理现有的广阔产品线，其中消费电子业务还可能有较大调整。

      2006年12月4日，LSI和杰尔宣布了一个最终的合并协议，在今年3月29日两个公司分别举行的股东大会上批准了这一合并。截止到2006年12月31日，前12个月两个公司合并后的销售额为35亿美元。新LSI在超过20个国家拥有大约9,100名员工，包括将近4,300名工程师。新公司拥有超过10,000个已获得和正在申请中的美国专利。新的LSI公司将为存储、网络和消费电子三大市场提供芯片到系统解决方案。LSI公司策略与市场营销高级副总裁Phil Brace表示：“新LSI公司的Logo是一个火花，创新的火花，表明我们给业界带来创新的产品和技术。”

“创新的火花”这一全新Logo，表明LSI渴望重新焕发生机

      目前LSI和Agere在总部层面已经完成合并，但由于法律和程序问题，全球各地分支机构的合并还没有全部完成，中国还是两套人员，预计还需要1-2个季度完成整合。但Brace强调说：“我们的中国策略不会有重大变化，亚太市场尤其是中国对LSI非常重要，从长期来看，我们在中国有两大战略，一是更多地投资于R&D，二是更多与本地公司合作开发技术。”无论是2006年底LSI发布合并消息，还是日前宣布完成合并，LSI都在第一时间内安排了高管和国内媒体沟通，表明了其对中国市场的重视。

      合并将带来规模效应和协同效应

      Brace表示，LSI和Agere合并主要有三大原因：一是规模效应是半导体产业成功的关键因素，合并后有更多的资源投资于R&D；二是由于两家公司产品线互补，合并的协同效应可以带来新的市场；三是合并增强财务优势，可以节省成本和有更多的现金用于R&D和收购。他解释说：“合并的好处是，使得我们在网络和存储方面有足够的规模，拥有完整的产品线。随着研发费用越来越昂贵，没有规模，很难有足够的资金持续投资于研发和开发下一代产品。合并后，我们每年拥有7.5亿美元的研发费用。”

      虽然这种两家实力相当公司的合并充满挑战，但Brace对合并的成功充满信心。他表示：“我个人认为，很多合并失败主要有两大原因，一是没有明确的策略，为什么要并购，并购后新公司要做什么没有明确；二是策略执行得不好。我们在这次合并中，非常小心，确保没有什么错误和闪失。”

      他还强调，合并要取得成功，两家公司的文化必须能够融合。为此，LSI在这方面做了很多工作，在合并的当天，Brace去了杰尔的总部，和杰尔的员工做了很多交流和沟通，他特别指出：“有些合并案子，两家公司是竞争对手，在这种情况下，收购者是赢家，被收购者是输家，员工心态会出现变化。我们此次合并中，双方产品线重合不大，互补性很强。”

      他还指出，合并后两家公司的产品线非常广，公司的管理层会不断评估产品和市场的走势，把产品线更目标化一点，可能会减少现有产品线，但前提是要保障对现有客户的服务。他举例说，2006年LSI出售了最后一家工厂，其中一个条件就是买家必须在五年内一直支持LSI的客户，这就证明LSI不管是产品策略的转变，还是将来有什么变动，首先确保的是对现有客户的支持。

      未来消费电子业务还可能有重大调整

      仔细评估新LSI的三大业务，可以发现合并后其存储和网络业务已经非常强大，但其消费电子业务还显得稍弱，而且专注于某些策略性市场和客户。LSI的消费电子业务主要包括手机芯片和媒体处理器，前者的客户主要是三星和夏新等；后者包括用于DVR/PVR/STB的DoMiNo媒体处理器，以及用于娱乐产品的ZEVIO应用处理器。

      由于多媒体和通信技术的融合，这两类产品今后可以发挥协同效应，但整体上还是显得稍弱，因此未来LSI可能会出售消费电子业务或者通过收购来加强这一业务。Brace也坦承这一点，他对记者表示：“你的评估是正确的，当我们谈到规模策略时，我们单独的消费电子业务没有足够的规模，支撑长期的发展。但是短期内，我们在手机芯片和媒体处理器方面都有不小的成绩，我们会继续投资于技术开发。当然，从长期来看，以后我们的消费电子业务还会怎么样做，我们管理层会不断评估，决定是卖掉或者是买新的技术进来。”他强调说，我们会不断评估这个市场，看哪里有更好的成长因素和投资机会。

新LSI公司的主要业务组成情况

      事实上，LSI的消费电子业务一直发展不太顺利。LSI于2001年收购了一家非常有名的多媒体技术公司C-cube，但这次收购似乎并不太成功。Brace是2005年才随LSI公司现任总裁兼CEO Abhi Talwalkar一起从英特尔加入到LSI的两位高管之一，回首这段历史，Brace向记者分析了并购失败的原因：“2001年的时候，LSI是一家ASIC公司，当时认为消费电子需要很多ASIC，收购C-cube是为了做更多的ASIC业务，而不是为了建立长期的技术优势，事实上产业发展并不是如此。”

      另外，他还指出，即使买了C-cube，LSI的消费电子业务还是没有足够大的规模。例如，LSI有一个客户Portalplayer，它主要给苹果iPod nano提供芯片，LSI和Portalplayer之间的营业额超过1亿美金，后来苹果iPod转而采用了三星的芯片，因此LSI就失去了1亿美元的生意，而当时LSI的消费电子业务合计才3.5亿美元。Brace表示：“失去一个客户，对我们冲击很大，因为我们消费电子业务没有足够的规模。接下来，我们必须将业务分散化，关注一些周边的消费类电子产品，看哪些有成长的机会。从研发角度上来讲，也必须把成本降低，为此我们在中国和印度都设有研发中心。”

      “市场导向”的变革之路仍将继续进行

      事实上，合并完成，也并不意味着LSI的调整和变革之路已经完成。自从2005年Abhi Talwalkar担任LSI公司总裁兼CEO后，这家老牌的ASIC公司就开始了大刀阔斧式战略调整，主要是两大策略调整：一是出售工厂，二是收缩ASIC业务，将LSI由一家技术导向的ASIC公司，变成一家市场导向的Fabless公司。

      对于技术导向和市场导向的区别，Brace解释说，我们说过去LSI是技术导向型公司，是因为LSI是一家ASIC公司，我们不关心客户做什么产品，我们所要做的工作是提供一种技术服务，帮助客户设计和制造出他们所要的芯片。现在我们R&D的重点是向关键市场提供IP和创新，关注市场的需求。他表示：“当我们向客户销售芯片的时候，他们并不关心我们采用什么工艺。我们不需要在工艺上与众不同，我们需要做的是向客户提供更有价值和创新的产品，关注最终结果。”

新LSI公司的主要产品线和目标市场

      ASIC公司这种“技术导向”，也可以理解为“客户导向”——即依赖于少数大客户，这种模式的危险在于一旦下游某个客户出现变故，业绩会大受影响。而且随着产业越来越开放，ASIC研发费用随着工艺不断增长，越来越多的OEM厂商不再采用ASIC芯片，这种模式的缺点更加越明显。

      Brace表示，随着战略调整，我们的利润率也在不断上升，和Agere合并，并不意味着我们的调整已经完成。接下来，我们会针对每个产品线不断评估，以确定哪些产品满足市场需要和LSI未来发展战略，也就是说找到那些发展前景好、LSI又有规模和实力的市场。